医改新政频出 看施秉银怎么接招

　　北京至西安，约1100公里，国家重大医改部署沿着网线抵达施秉银的案头，连1秒都不需要。而身为西安交通大学第一附属医院院长的他，距离院内每位员工直线距离不超过800米，但想要把国家医改部署真正落地，难免考验精力和智慧。

　　这是目前国内每一位公立医院院长面临的相同考题。比如，怎样配合推进分级诊疗制度建设、如何探索建立现代医院管理制度等。2015年门急诊量高达225万人次的西安交通大学第一附属医院，最近几年并未安时处顺，坚持“抓住自己的头发往上提”，逐渐找到顺应国家医改政策和促进医院发展的个性化攻略。困难不少，战绩亦多。

　　分级诊疗时代的大医院出路

　　身处医疗服务体系“金字塔尖”的施秉银，打心里支持推进分级诊疗。

　　当然，他很清楚，一旦分级诊疗服务模式成熟，不少病人会分流到二级医院和基层医疗卫生机构，使得大医院的门急诊量降低。他把这个变化称为大医院即将遇到的“挑战”。事实证明，他不惧怕这种挑战，底气在于，该院已提前培育新的竞争力。

　　首先是空间上的布局。

　　跟很多城市的老牌医院一样，西安交通大学第一附属医院周围高楼林立，已无横向拓展的空间，可是，由于周边城市中小医疗机构的诊疗水平有限，他们时常遇到医疗资源供不应求的现象。着眼于此，施秉银决定把院内专家资源引流到基层。

　　主要方法为代管医院。不过，对于代管对象的选择，施秉银自有整体考虑——辐射西安周边多个方位。目前，该院已在西安之东代管民营的韩城医院；在西安之西代管彬县中医医院。另外，再过一年，代管延安新区医院也要开诊。如此这般，他们的医疗服务覆盖西安四周，缓解当地患者只要病情稍重就不得不赶赴西安的烦恼。

　　事实上，施秉银的聚焦点不全在西安周边，还有西安城内的转型。近几年，该院积极参与地方医改，在省内率先牵头组建雁塔区医联体，探索与雁塔区4家二级医院、12家社区卫生服务中心的分级诊疗试点，并在全国首创“医联体+全科医师”的城市分级诊疗模式，服务人口超过120万，履行大医院的社会职责。

　　其次是学科布局。

　　在施秉银看来，将来分级诊疗真正落地时，大型医院部分内科的病人会减少，而一些外科的患者反而会增加，如心脏外科、肿瘤科、血管外科等。基于这种可能出现的情况，施秉银正谋划全新的学科布局——分类处理各个学科，适应分级诊疗时代。

　　他们从众多学科中，遴选具有强劲潜在需求的科室，想方设法做强做大，致力成为中西部地区乃至全国的顶级学科。如组建了新的血管外科，并给原有心血管外科从国内外引进多个顶级专家。

　　另外，对于将来会受到一二级医院冲击且目前诊疗量较低的亚专科，实行关停并转。

　　再者，对于技术力量较弱，但三级医院理应承担诊疗服务的学科，医院给予资源倾斜，使其达到与医院地位相匹配的标准，保持医院平衡发展。

　　“在学科建设过程中，技术创新和引进先进技术是最核心的内容。”施秉银告诉健康界。正因为如此，过去一年多，西安交通大学第一附属医院拨出近千万元资金支持技术创新。

　　值得一提的是，施秉银要求所有科研项目密切结合临床。当健康界询问该院的新技术研究成果时，施秉银脱口而出，讲述多个案例，并用“涌现”形容整体状况，而且认为随着新技术开展，“大大提升了整个医院的竞争力”。

　　再次是人才布局。

　　施秉银坚信，学科建设是医院发展的核心环节，人才队伍建设又是学科建设取得显著效果的最关键因素。因此，最近一年多，他把人才战略作为医院的重中之重。

　　伴随“重视”的是独特举措。一是重新界定“人才”内涵，只要擅长某项医疗技术或在某个领域有突出贡献者，都是该院欢迎的对象；二是不设引进人才的数量上限，但凡能帮助医院发展，都开放引进；三是引进人才时，摒弃“SCI论文量”等传统考量指标，充分考虑临床能力；四是允许符合条件的国外专家兼职；五是注重培养年轻人，最近一年多共派出50多人出国进修和考察国外一流的医疗实践；六是扩大招聘优秀医学应届毕业生，只要达到医院制定的最低标准，“有多少招多少”，储备未来力量。

　　管理革故鼎新

　　“刚才讲的非常重要，可能比这些更重要的是整个医院的宏观环境。”施秉银突然转换话题，开始畅聊“三个布局”背后的管理，这被他视为至关重要的支撑要素。

　　历来讲话逻辑清晰的施秉银，向健康界介绍了五项主要管理突破。

　　第一，调整组织结构和人事。该院管理班子达成一个共识——搭建符合医院实际情况的管理架构。围绕这个想法，他们做出的一个较大调整是，安排具有管理潜质的年轻人担任院长助理，并赋予一定的任务和目标。“实践证明，这个抓手非常好，既培养了他们的管理能力，也减轻了院长们的压力。”施秉银评价。

　　更大的变化在于，该院自2014年6月开始调整全院中层管理者。

　　他们坚持两条原则：一是新管理者具备高学历和高影响力，最好有出国留学经历；二是废止职务终身制，实行岗位任期制，每届4年，原则上每个人在同一岗位任职不超过两届。与此伴随的一个重大调整是，院级管理者不再兼任临床科室主任。

　　当然，医院也对卸任的科室主任给予妥善安排，如继续担任学科带头人，并且待遇不变。“全院1/3的中层管理岗位换了人。”施秉银回忆那次改革，用“大刀阔斧”予以概括，同时指出，随着年轻管理者上任，医院面貌发生了较大变化。

　　第二，拓展管理者视野，具体方式为“请进来”和“走出去”。比如，他们曾邀请美国梅奥诊所的管理人员抵达院内传授经验，也多次派遣院内管理者去美国多家知名医院，以及我国台湾地区的长庚医院学人之长，回来后把相关做法落到实践。

　　第三，实施目标责任管理。此事始于2015年，医院先确定全院目标、细化指标和定量，再分解到各科室或部门，年底时考核，保证全院人员劲往一处使。实际上，目标责任管理并非新生事物，只是大部分医院未切实执行。值得一提的是，施秉银主导的期末考核颇有特色，而且符合公益性办院宗旨，比如，把用药比例、医德医风作为刚性指标进行考核。

　　施秉银记得，以前每年医院也考核，实行百分制，考核后差距并不明显。相比过去，“现在是真考核，每个人的压力都挺大”。健康界获悉，他们建立了一套绩效考核指标体系，其中包括部分刚性指标，如平均住院日、床位周转率、科室三四级手术量占比等。

　　同样重要的是，他们取消了全部经济指标，医务人员的收入高低不再与经济效益挂钩。整体的考核结果，直接关联绩效工资分配和职称评定等。

　　第四，院长亲抓质量，其中的主要部分为医疗质量。2014年，西安交通大学第一附属医院新增大质控管理部门，负责人为院长施秉银。他要求该部门定期检查以医疗质量为主的全院服务质量，随后给科室反馈检查情况和改进方法。

　　一个典型事例可以折射此举带来的变化：2015年，该院正逢等级医院复审，按照往年和国内医院常见做法，会在复审前一段时间突击准备。可是，这次他们没有这样做，还是顺利通过了审核。原因很简单，医院平时要求各科室就按照三甲医院评审标准作业，院内检查时也参照这些标准检查，并提出问题督促改进。

　　第五，布局培育医院的可持续发展实力。医院获得持续发展，无疑要有坚强的科研支撑。施秉银接任院长后，一个重要举措是组建临床研究中心，引导全院开展临床研究、提升医院软实力。同时，尽最大可能支持与临床密切相关的基础研究，如对于国家自然科学基金资助项目，医院给逾50%的配套支持。这些举措已初见成效，2015年，全院共有500多篇高质量的研究文章发表在国际著名杂志，2016年再添一项国家级奖项。

　　该院不少人评价，施秉银的管理风格可谓刚柔并济。他对此并不否认，所谓“刚”，主要体现在完善管理制度，以及在刚性要求、刚性指标面前不讲情面，人人平等；“柔”则归因于自己从事内分泌专业，认为许多具体事情需要个性化处理，不能一刀切，对医务人员更应该多用柔的手段，“很多事情柔性处理的效果更好”。

　　人物名片

　　施秉银，男，生于1959年5月，教授、博士生导师。现任西安交通大学第一附属医院院长，兼任中华医学会内分泌学分会常委暨甲状腺专业学组副组长、陕西省内分泌学会名誉主任委员、陕西省内分泌疾病质量控制中心主任、陕西省三五人才。曾于2004年6月至2014年6月任西安交通大学第一附属医院内分泌科主任。