严控大型医疗结构单体规模,明确三甲医院功能定位为主攻疑难病症与科研,成为全国各地医改主旋律之一。这就要求三甲医院由规模扩张型转为质量效益型发展,由粗放的行政化管理转向精细的信息化管理。如何在现有规模下转变经营方式,成为摆在三甲医院面前的难题。
2015年,上海交通大学医学院附属仁济医院(下称“仁济医院”)实现收入36.7亿,在上海三级医院中位列第三。门急诊人次接近398万,出院人次共计10.8万,手术操作例数9.26万,出院和手术人次均排在第一位。这份精彩的成绩单,得益于该院管理层的思路转变。
绩效革命推进疑难病种诊治
2012年底发文、2013年全面启动,作为上海市级医院办医主体,上海申康医院发展中心(下称“申康中心”)在全国率先开展医院内部绩效考核与分配制度改革。在开展内部绩效考核与分配制度改革的上海28家市级医院中,仁济医院的做法获得认可与称赞。
在申康中心“八要素”绩效考核指标基础上,仁济医院合理设置了岗位系数,绕开医疗服务价格体系,根据是否为重点学科、医疗责任风险、是否体现社会效益三个因素为全院科室设置分配系数。
与申康中心鼓励医院绩效考核侧重病种和手术难易度导向相同,仁济医院提高了体现技术和危急重症病例的分配额度。例如,神经外科的垂体瘤切除术手术费为1360元,但该手术是仁济医院规定的三级手术,因此,医院将给予手术单项分配额1600元,高于实际的手术费收费价格。
仁济医院的另一创新之处是成立专职研究队伍,并对其制定了一套绩效考核方案。以四年为一个周期,对不同学科科室进行考核。四年之内,根据学科完成的国家课题、获得的奖项等情况,进行相应考核。每月根据医疗指导、教学指导、学科内涵建设、重点病种、新型技术等因素进行考核分配奖金。
打造日间手术“仁济标准”
仁济医院从2005年9月开始推广日间手术,2015年该院开展日间手术的术式达近400种;完成手术例数23642例,占全部择期手术的33.92%。短短十年,为何仁济医院日间手术完成跨越式发展?
捋顺流程严把准入关
首先是医生准入,为防止手术科室医生不顾手术风险盲目提升日间手术等级,该院出台了相应配套措施,严格管理新开展的日间手术术种、人员资质,及时排除不适宜日间手术的患者等。
其次是患者准入,日间手术病人通过评估,转入日间手术管理中心,获得检查单和1张地图,按照提示在门诊完成术前检查。医生核对确认病人符合手术条件后,才可以登录信息系统预约手术床位。
此外,医院规定每名日间手术病人最多入住2天,若超时无法出院,就必须转入主刀医生所在科室的病房。这也在无形中倒逼医生必须严格病种与病人的准入。
信息化助力日间手术大规模开展
日间手术的大规模开展,对预约、术前麻醉评估、病房选择、手术安排等管理水平,提出了更高要求。为此,仁济成立了专门的管理中心,自主研发了专用管理软件,提高日间手术管理的信息化水平。
“选床位”借鉴机场值机模式,空余床位在医生的移动工作站上一目了然,医生可以像值机或者买电影票一样,随时根据需要确定病床。又如日间手术自动排程系统,过去护士是否准时接台、医生是否准时到场、术前准备是否充分等,都需要大量的协调工作,如今借助信息化降低了磨合成本,提高了效率。
绩效激励调日间手术结构
自2013年下半年起,仁济医院实施按手术分级考核日间手术,在考核数量的基础上,更加关注手术含金量。对开展制定的日间手术奖励额提高10%-20%,并加大三四级手术与一二级手术奖励的梯度差。
据统计,绩效考核改革以来,仁济医院日间手术结构调整变化趋势明显,该院三级、四级日间手术占全部日间手术量的比例,由2013年的21.3%上升至2015年的39.4%。
本文综编自健康界、健康报、澎湃新闻、解放日报等媒体报道、部分内容来自中国医院协会官网。
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